Федеральне агентство з освіти
Державна освітня установа вищої професійної освіти
«ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ»
Курсова робота
з дисципліни: Менеджмент
на тему:
«Стратегічне управління: сутність, складові і зв'язок між ними, проблеми»
Виконала:
Студентка III курсу групи БУ-3-2
Хрісанова С.В.
Перевірив:
Пудіч В.С..
Зміст
Введення.
1. Сутність стратегічного управління.
2. Складові стратегічного управління:
2.1. Визначення місії і цілей організації;
2.1.1. Місія організації;
2.1.2. Цілі організації.
2.2. Аналіз середовища:
2.2.1. Макрооточення;
2.2.2. Безпосереднє оточення;
2.2.3. Внутрішнє середовище;
2.2.4. SWOT-аналіз.
2.3. Аналіз і вибір стратегії;
2.4. Виконання стратегії;
2.5. Оцінка і контроль виконання стратегій.
3. Проблеми стратегічного управління.
Висновок.
Список використаної літератури.
Введення
В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів в поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вироблення стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління. Цьому питанню і присвячена дана робота.
1. Сутність стратегічного управління
Термін «стратегічне управління» був введений в ужиток на стику 60 - 70-х рр.. для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такої відмінності була викликана в першу чергу змінами в умовах здійснення бізнесу. В якості провідної ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.
Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати совій цілі в довгостроковій перспективі.
Хоча стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в ускладнюється конкурентній боротьбі, проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що і приводить їх найчастіше до поразки в ринковій боротьбі. Відсутність стратегічного управління проявляється перш за все в наступних двох формах.
По-перше, організації планують свою діяльність, виходячи із того, що оточення або не буде взагалі змінюватися, або в ньому не буде відбуватися якісних змін. При нестратегическом управлінні складається план конкретних дій як і в сьогоденні, так і в майбутньому, апріорі базується на тому, що чітко відомо кінцевий стан і що оточення фактично не буде змінюватися. Складання довгострокових планів, в яких пропонується, що і коли робити, і пошук у вихідний період рішень на багато років вперед, бажання будувати «на віки» або ж купувати «на довгі роки» - все це ознаки нестратегічного управління. Бачення довгострокової перспективи - дуже важлива складова управління. Однак це жодною мірою не повинен означати екстраполяції існуючої практики і існуючого стану оточення на багато років вперед.
У випадку стратегічного управління в кожний момент фіксується, що організація повинна робити в даний час, щоб досягти бажаних цілей в майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення і умови життя організації будуть змінюватись, тобто при стратегічному управлінні як би здійснюється погляд із майбутнього в сьогодення. Визначаються і здійснюються дії організації в даний час, щоб забезпечити їй визначене майбутнє, а не виробляється план чи опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. При цьому для стратегічного управління характерно, що не тільки фіксується бажаний в майбутньому стан організації, але і це є найважливішим завданням стратегічного управління, виробляється здатність реагувати на зміни в оточенні, що дозволяють досягти бажаних цілей в майбутньому.
По-друге, при нестратегічності управління вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації. При такому підході все, що організація може визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, це те, яку кількість продукту вона може виробити і які витрати при цьому вона може здійснити. Обсяг виробництва і величина витрат не дають відповіді на питання про те, наскільки створений фірмою продукт буде прийнятий ринком - яка кількість буде куплена і за якою ціною, визначить ринок.
2. Складові стратегічного управління
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління.
Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.
Рис.1 Структура стратегічного управління.
Розглянемо докладніше п'ять елементів, складових стратегічне управління.
2.1 Визначення місії і цілей організації
Однією з головних завдань менеджменту є встановлення цілей, заради досягнення яких формується, функціонує і розвивається організація як цілісна система. Цілепокладання - це вихідний момент у діяльності менеджера. В умовах ринкової економіки з кожним роком збільшується число знову утворених об'єктів управління. Кожен з них починає свій життєвий цикл зі стадії, на якій, перш за все, визначаються цілі та завдання організації, її спеціалізація, розміри, ресурси, ринки споживачів продукції чи послуг і т.д. Ті ж завдання повинні постійно вирішувати і несучі всю повноту відповідальності за результати.
2.1.1 Місія організації
Цільова функція починається із встановлення загальної мети підприємства, що виражає причину його існування. У літературі вона нерідко позначається такими поняттями як «політика», «філософія», «місія». У ній зазвичай деталізується статус підприємства, декларуються принципи його роботи, заяви і справжні наміри керівництва, дається визначення найважливіших характеристик організації.
Закони ринкової економіки вимагають певних правил поведінки господарюючих суб'єктів. Серед них - обнародування місії організації, дає уявлення про її призначення, необхідність і корисність для навколишнього середовища, співробітників, суспільства в цілому.
Центральним моментом місії є відповідь на питання: яка головна мета організації? На першому місці мають стояти інтереси, очікування і цінності споживачів (покупців виробленої продукції), причому не тільки в даний час, але і в перспективі.
Місія не повинна залежати від поточного стану організації, форм і методів її роботи, так як в цілому вона виражає спрямованість у майбутнє, показуючи, на що будуть направлятися зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними.
Добре сформульована місія прояснює те, чим є організація, і якою вона прагнути бути, а також показує відміну організації від інших їй подібних. Для цього у супровідній місію розшифровці повинні бути відображені наступні характеристики організації:
· Цільові орієнтири організації, що відображають те, на вирішення яких завдань спрямована діяльність організації, і те, до чого прагне організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі;
· Сфера діяльності організації, що відображає те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукту;
· Філософія організації, що знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях, які прийняті в організації;
· Можливості та способи здійснення діяльності організації, що відображають те, в чому сила організації, в чому її відмітні можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього є ноу-хау і передова техніка.
Поряд з перерахованими вище характеристиками організації при формуванні місії організації важливим є відображення в змісті і формі викладу місії іміджу, яким володіє організація. Місія більшою чи меншою мірою завжди відображає імідж організації. Однак при вмілому підході до формулювання місії можна домогтися того, що в ній буде дуже ясно відображений той імідж, яким володіє організація.
Приклади формулювань місії.
Комерційний банк.
Сприяння становленню та розвитку середнього та малого бізнесу в Росії шляхом надання широкого спектру банківських послуг, високої якості обслуговування клієнтів і ефективного розвитку з урахуванням інтересів акціонерів, клієнтів, співробітників.
Компанія, яка виробляє обладнання для офісів.
Наша мета - це вирішення проблем. Ми допомагаємо вирішувати адміністративні, наукові та людські проблеми, створюючи комфорт і піклуючись про умови вашої праці.
Otis Elevator.
Наша місія - забезпечити замовників більш надійними, ніж у наших конкурентів, засобами переміщення людей і предметів вгору, вниз, у бік і на короткі відстані.
American Red Cross.
Наша місія - покращувати умови життя людей, піклуватися про людей, допомагати їм уникати критичних ситуацій і справлятися з ними.
Eastman Kodak.
Стати світовим лідером в хімічному та електронному зображенні.
2.1.2 Цілі організації
Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають зміст її існування, то конкретні кінцеві стани, до яких прагне організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто, кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремих характеристик в майбутнє, показуючи , на що будуть направлятися зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними. а висловлює устремленнос організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність.
Загальна мета організації утворює фундамент для розробки стратегії і встановлення ключових цілей по таких найважливіших функціональних підсистем організації, як маркетинг, виробництво, НДР, персонал, фінанси, менеджмент. Кожна з цих підсистем реалізує свої логічно випливають з місії як загальної мети організації.
Так, маркетинг спрямовує свою діяльність на створення попиту, і тому його метою є: визначення потреби населення і виробництва у продукції та послугах підприємства, розробка та специфікація параметрів нової продукції, освоєння ринків, розподіл і доставка продукції споживачам, контроль за зміною смаків і попиту споживачів , збір та обробка інформації про товар, рекламування фірми і її продукції і т.д.
Постановка цілей маркетингу пов'язана з детальним вивченням попиту і пропозиції на продукцію, що випускається на даний момент і на нову продукцію. Окрім цього має бути ретельно вивчена ситуація на вже освоєних підприємством ринках і на нових. Тому роботу повинні виконувати фахівці з дослідження ринку, з прогнозування і планування, що володіють відповідною інформацією та методами розробки цільових моделей.
Виробництво охоплює такі види діяльності організації, як отримання, зберігання і розподіл засобів виробництва, перетворення вхідних ресурсів у кінцевий продукт, його зберігання і розподіл, а також післяпродажне обслуговування.
При встановленні цілей по цій підсистемі необхідно враховувати різноманітність видів виконуваних тут робіт. Так, виробнича підготовка пов'язана з прийманням товарів, сировини, матеріалів, з зберіганням на складах, управлінням запасами. Саме виробництво вимагає машинної обробки, складання, контролю якості, упаковки, технічного обслуговування обладнання; робота з кінцевою продукцією (послепроізводственная логістика) пов'язана з розміщенням готових товарів на складі, з обробкою замовлень і доставкою товару. Нарешті, післяпродажне обслуговування вимагає проведення настановних робіт, ремонту, постачання запасних частин.
Цілі цієї складної підсистеми організації встановлюються у вигляді системи показників, що відображають обсяги, асортимент продукції, якість, продуктивність, витрати і т.д.
Підсистема, пов'язана з дослідженнями і розробками, реалізує цілі нововведень на підприємстві. Її спрямованість - це пошук нових видів продукції та послуг для заміни застарілих, визначення цілей проведення наукових досліджень і розробок, запровадження нововведень і модернізації всіх сфер діяльності підприємства.
Підсистема «Персонал» спрямована на роботу з трудовим колективом і формулює свої цілі за наймом, розстановці, навчанню, просуванню та оплаті праці працівників підприємства. Найважливішою метою цієї підсистеми є висока зацікавленість співробітників у вирішенні спільних завдань підприємства і створення для цього сприятливого клімату.
Фінансова підсистема підприємства націлює свою діяльність на організацію фінансування, кредитування, податкових зобов'язань, складання бюджетів (по підприємству в цілому, його підрозділам і програмами).
Підсистема «Менеджмент» має в якості совій ключового завдання ефективне досягнення цілей організації, що виключає нераціональні витрати часу, ресурсів, талантів. Згідно з нею вона встановлює цілі з активації працівників усіх підрозділів організації з контролю за рухом і використанням всіх його ресурсів і т.п. Для цього проводиться глибокий аналіз діяльності організації і виділяються ті, які потребують найбільшої уваги і зусиль, так як є головними факторами досягнення бажаних результатів. Ці проблеми специфічні для кожної організації.
Діяльність менеджерів має багатоцільовий характер. Поряд зі стратегічними цілями і завданнями їм доводиться вирішувати величезну кількість поточних і оперативних. Крім економічних перед ними стоять соціальні, організаційні, наукові та технічні завдання. Поряд з регулярно повторюваними, традиційними проблемами вони повинні приймати рішення з непередбачених ситуацій і т.д. Державна освітня установа вищої професійної освіти
«ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ»
Курсова робота
з дисципліни: Менеджмент
на тему:
«Стратегічне управління: сутність, складові і зв'язок між ними, проблеми»
Виконала:
Студентка III курсу групи БУ-3-2
Хрісанова С.В.
Перевірив:
Пудіч В.С..
Зміст
Введення.
1. Сутність стратегічного управління.
2. Складові стратегічного управління:
2.1. Визначення місії і цілей організації;
2.1.1. Місія організації;
2.1.2. Цілі організації.
2.2. Аналіз середовища:
2.2.1. Макрооточення;
2.2.2. Безпосереднє оточення;
2.2.3. Внутрішнє середовище;
2.2.4. SWOT-аналіз.
2.3. Аналіз і вибір стратегії;
2.4. Виконання стратегії;
2.5. Оцінка і контроль виконання стратегій.
3. Проблеми стратегічного управління.
Висновок.
Список використаної літератури.
Введення
В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів в поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вироблення стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління. Цьому питанню і присвячена дана робота.
1. Сутність стратегічного управління
Термін «стратегічне управління» був введений в ужиток на стику 60 - 70-х рр.. для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такої відмінності була викликана в першу чергу змінами в умовах здійснення бізнесу. В якості провідної ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.
Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати совій цілі в довгостроковій перспективі.
Хоча стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в ускладнюється конкурентній боротьбі, проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що і приводить їх найчастіше до поразки в ринковій боротьбі. Відсутність стратегічного управління проявляється перш за все в наступних двох формах.
По-перше, організації планують свою діяльність, виходячи із того, що оточення або не буде взагалі змінюватися, або в ньому не буде відбуватися якісних змін. При нестратегическом управлінні складається план конкретних дій як і в сьогоденні, так і в майбутньому, апріорі базується на тому, що чітко відомо кінцевий стан і що оточення фактично не буде змінюватися. Складання довгострокових планів, в яких пропонується, що і коли робити, і пошук у вихідний період рішень на багато років вперед, бажання будувати «на віки» або ж купувати «на довгі роки» - все це ознаки нестратегічного управління. Бачення довгострокової перспективи - дуже важлива складова управління. Однак це жодною мірою не повинен означати екстраполяції існуючої практики і існуючого стану оточення на багато років вперед.
У випадку стратегічного управління в кожний момент фіксується, що організація повинна робити в даний час, щоб досягти бажаних цілей в майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення і умови життя організації будуть змінюватись, тобто при стратегічному управлінні як би здійснюється погляд із майбутнього в сьогодення. Визначаються і здійснюються дії організації в даний час, щоб забезпечити їй визначене майбутнє, а не виробляється план чи опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. При цьому для стратегічного управління характерно, що не тільки фіксується бажаний в майбутньому стан організації, але і це є найважливішим завданням стратегічного управління, виробляється здатність реагувати на зміни в оточенні, що дозволяють досягти бажаних цілей в майбутньому.
По-друге, при нестратегічності управління вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації. При такому підході все, що організація може визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, це те, яку кількість продукту вона може виробити і які витрати при цьому вона може здійснити. Обсяг виробництва і величина витрат не дають відповіді на питання про те, наскільки створений фірмою продукт буде прийнятий ринком - яка кількість буде куплена і за якою ціною, визначить ринок.
2. Складові стратегічного управління
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління.
Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.
Рис.1 Структура стратегічного управління.
Розглянемо докладніше п'ять елементів, складових стратегічне управління.
2.1 Визначення місії і цілей організації
Однією з головних завдань менеджменту є встановлення цілей, заради досягнення яких формується, функціонує і розвивається організація як цілісна система. Цілепокладання - це вихідний момент у діяльності менеджера. В умовах ринкової економіки з кожним роком збільшується число знову утворених об'єктів управління. Кожен з них починає свій життєвий цикл зі стадії, на якій, перш за все, визначаються цілі та завдання організації, її спеціалізація, розміри, ресурси, ринки споживачів продукції чи послуг і т.д. Ті ж завдання повинні постійно вирішувати і несучі всю повноту відповідальності за результати.
2.1.1 Місія організації
Цільова функція починається із встановлення загальної мети підприємства, що виражає причину його існування. У літературі вона нерідко позначається такими поняттями як «політика», «філософія», «місія». У ній зазвичай деталізується статус підприємства, декларуються принципи його роботи, заяви і справжні наміри керівництва, дається визначення найважливіших характеристик організації.
Закони ринкової економіки вимагають певних правил поведінки господарюючих суб'єктів. Серед них - обнародування місії організації, дає уявлення про її призначення, необхідність і корисність для навколишнього середовища, співробітників, суспільства в цілому.
Центральним моментом місії є відповідь на питання: яка головна мета організації? На першому місці мають стояти інтереси, очікування і цінності споживачів (покупців виробленої продукції), причому не тільки в даний час, але і в перспективі.
Місія не повинна залежати від поточного стану організації, форм і методів її роботи, так як в цілому вона виражає спрямованість у майбутнє, показуючи, на що будуть направлятися зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними.
Добре сформульована місія прояснює те, чим є організація, і якою вона прагнути бути, а також показує відміну організації від інших їй подібних. Для цього у супровідній місію розшифровці повинні бути відображені наступні характеристики організації:
· Цільові орієнтири організації, що відображають те, на вирішення яких завдань спрямована діяльність організації, і те, до чого прагне організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі;
· Сфера діяльності організації, що відображає те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукту;
· Філософія організації, що знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях, які прийняті в організації;
· Можливості та способи здійснення діяльності організації, що відображають те, в чому сила організації, в чому її відмітні можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього є ноу-хау і передова техніка.
Поряд з перерахованими вище характеристиками організації при формуванні місії організації важливим є відображення в змісті і формі викладу місії іміджу, яким володіє організація. Місія більшою чи меншою мірою завжди відображає імідж організації. Однак при вмілому підході до формулювання місії можна домогтися того, що в ній буде дуже ясно відображений той імідж, яким володіє організація.
Приклади формулювань місії.
Комерційний банк.
Сприяння становленню та розвитку середнього та малого бізнесу в Росії шляхом надання широкого спектру банківських послуг, високої якості обслуговування клієнтів і ефективного розвитку з урахуванням інтересів акціонерів, клієнтів, співробітників.
Компанія, яка виробляє обладнання для офісів.
Наша мета - це вирішення проблем. Ми допомагаємо вирішувати адміністративні, наукові та людські проблеми, створюючи комфорт і піклуючись про умови вашої праці.
Otis Elevator.
Наша місія - забезпечити замовників більш надійними, ніж у наших конкурентів, засобами переміщення людей і предметів вгору, вниз, у бік і на короткі відстані.
American Red Cross.
Наша місія - покращувати умови життя людей, піклуватися про людей, допомагати їм уникати критичних ситуацій і справлятися з ними.
Eastman Kodak.
Стати світовим лідером в хімічному та електронному зображенні.
2.1.2 Цілі організації
Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають зміст її існування, то конкретні кінцеві стани, до яких прагне організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто, кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремих характеристик в майбутнє, показуючи , на що будуть направлятися зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними. а висловлює устремленнос організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність.
Загальна мета організації утворює фундамент для розробки стратегії і встановлення ключових цілей по таких найважливіших функціональних підсистем організації, як маркетинг, виробництво, НДР, персонал, фінанси, менеджмент. Кожна з цих підсистем реалізує свої логічно випливають з місії як загальної мети організації.
Так, маркетинг спрямовує свою діяльність на створення попиту, і тому його метою є: визначення потреби населення і виробництва у продукції та послугах підприємства, розробка та специфікація параметрів нової продукції, освоєння ринків, розподіл і доставка продукції споживачам, контроль за зміною смаків і попиту споживачів , збір та обробка інформації про товар, рекламування фірми і її продукції і т.д.
Постановка цілей маркетингу пов'язана з детальним вивченням попиту і пропозиції на продукцію, що випускається на даний момент і на нову продукцію. Окрім цього має бути ретельно вивчена ситуація на вже освоєних підприємством ринках і на нових. Тому роботу повинні виконувати фахівці з дослідження ринку, з прогнозування і планування, що володіють відповідною інформацією та методами розробки цільових моделей.
Виробництво охоплює такі види діяльності організації, як отримання, зберігання і розподіл засобів виробництва, перетворення вхідних ресурсів у кінцевий продукт, його зберігання і розподіл, а також післяпродажне обслуговування.
При встановленні цілей по цій підсистемі необхідно враховувати різноманітність видів виконуваних тут робіт. Так, виробнича підготовка пов'язана з прийманням товарів, сировини, матеріалів, з зберіганням на складах, управлінням запасами. Саме виробництво вимагає машинної обробки, складання, контролю якості, упаковки, технічного обслуговування обладнання; робота з кінцевою продукцією (послепроізводственная логістика) пов'язана з розміщенням готових товарів на складі, з обробкою замовлень і доставкою товару. Нарешті, післяпродажне обслуговування вимагає проведення настановних робіт, ремонту, постачання запасних частин.
Цілі цієї складної підсистеми організації встановлюються у вигляді системи показників, що відображають обсяги, асортимент продукції, якість, продуктивність, витрати і т.д.
Підсистема, пов'язана з дослідженнями і розробками, реалізує цілі нововведень на підприємстві. Її спрямованість - це пошук нових видів продукції та послуг для заміни застарілих, визначення цілей проведення наукових досліджень і розробок, запровадження нововведень і модернізації всіх сфер діяльності підприємства.
Підсистема «Персонал» спрямована на роботу з трудовим колективом і формулює свої цілі за наймом, розстановці, навчанню, просуванню та оплаті праці працівників підприємства. Найважливішою метою цієї підсистеми є висока зацікавленість співробітників у вирішенні спільних завдань підприємства і створення для цього сприятливого клімату.
Фінансова підсистема підприємства націлює свою діяльність на організацію фінансування, кредитування, податкових зобов'язань, складання бюджетів (по підприємству в цілому, його підрозділам і програмами).
Підсистема «Менеджмент» має в якості совій ключового завдання ефективне досягнення цілей організації, що виключає нераціональні витрати часу, ресурсів, талантів. Згідно з нею вона встановлює цілі з активації працівників усіх підрозділів організації з контролю за рухом і використанням всіх його ресурсів і т.п. Для цього проводиться глибокий аналіз діяльності організації і виділяються ті, які потребують найбільшої уваги і зусиль, так як є головними факторами досягнення бажаних результатів. Ці проблеми специфічні для кожної організації.
Кількість і різноманітність цілей і завдань менеджменту настільки великі, що без комплексного, системного підходу до визначення їх складу не може обійтися жодна організація, незалежно від її розмірів, спеціалізації, виду, форми власності.
Приклади цілей організації.
Ford Motors Company.
Задовольняти наших клієнтів, виробляючи якісні легкові автомобілі і вантажівки, розробляючи нові продукти, скорочуючи час виведення нових моделей на ринок, покращуючи продуктивність всіх наших заводів і удосконалюючи процеси виробництва, налагоджуючи контакти зі службовцями нашої фірми, а також з профспілками, дилерами, постачальниками.
General Electric.
Стати найбільш конкурентоспроможною фірмою в світі, вийшовши на перше або друге місце у кожній зі сфер нашої діяльності.
Apple Computer.
Пропонувати найкращі технології для персональних комп'ютерів і передавати їх як можна більшій кількості людей.
2.2 Аналіз середовища
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення.
Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.
Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення.
Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того, щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і мете, займає в ній організацією.
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, так як він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин:
1. макрооточення;
2. безпосереднього оточення;
3. внутрішнього середовища.
2.2.1 Макрооточення
Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентів середовища, як:
· Стан економіки;
· Правове регулювання і управління;
· Політичні процеси;
· Природне середовище і ресурси;
· Соціальна і культурна складова суспільства;
· Науково-технічний і технологічний розвиток суспільства;
· Інфраструктура і т.п.
Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це пов'язано як з відмінностями у сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій.
Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно передбачає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, що видобуваються природні ресурси, структура населення, рівень освіченості робочої сили і розмір заробітної плати.
Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і межі відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинно зводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, що склалися традиції в цій області і процесуальна сторона практичної реалізації законодавства.
Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, яке ставлення в уряду існує по відношенню до різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси.
Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явища і процесів, як:
Ø ставлення людей до роботи і якості життя;
Ø існуючі в суспільстві звичаї і вірування;
Ø колективні людьми цінності;
Ø демографічні структури суспільства;
Ø зростання населення;
Ø рівень освіти;
Ø мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.
Значення соціальної компоненти дуже важливо, тому що вона є всепроникною, що впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Однак якщо відбуваються певні соціальні зміни, то вони призводять до багатьох дуже суттєвих змін в оточенні організації. Поэтому организация должна серьёзно отслеживать возможные социальные изменения.
Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менше величезні загрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити відкриваються нові перспективи, так як технічні можливості для здійснення корінних змін переважно створюються за межами галузі, у якій вони функціонують. Запізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може призвести до вкрай негативних наслідків для них.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента:
1. Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния.
2. Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
2.2.2 Непосредственное окружение
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.
У центрі уваги перебувають споживачі, конкуренти, постачальники. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого, объектом изучения является место, положение предприятия на рынке среди конкурентов.
Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций предприятия на нём.
Анализ следует проводить, как правило, от общего к частному, т.е. начиная с изучения общих экономических условий, складывающихся в отрасли, увеличивая затем степень информативности и конкретизации. Объектами изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Вивчаючи покупця, фірма також з'ясовує для себе, наскільки сильні його позиції по відношенню до неї в процесі торгу.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организаций продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Изучение конкурентов, т.е тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими её на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объёма производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и.т.п. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Дуже велику конкурентну силою володіють виробники замещающей продукції. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддаётся восстановлению. Поэтому, для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нём кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важливим напрямком вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, які мають вплив на цьому ринку, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідної для організації робочій силі.
2.2.3 Внутренняя среда
Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще уяснити цілі організації. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направления:
· Маркетинг;
· Финансы фирмы;
· Организация управления;
· Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
· Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
· Организационная культура.
При анализе функций маркетинга выделяют семь важных элементов исследования.
1. Частка ринку і конкурентоспроможність.
2. Разнообразие и качество ассортимента.
3. Ринкова демографія.
4. Ринкові дослідження і розробки.
5. Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів.
6. Сбыт, реклама, продвижение товара.
7. Прибуток.
Фінансовий зріз включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації. Зокрема, це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.п.
Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоёмкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.
Организационный срез включает в себя:
Ø Коммуникационные процессы;
Ø Организационные структуры;
Ø Нормы, правила, процедуры;
Ø Распределение прав и ответственности;
Ø Иерархию подчинения.
Виробництво. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и её выживания в конкурентной среде.
Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:
1. Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
2. Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у неё есть выбор?
3. Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?
4. Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?
5. Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать её конкуренты?
6. Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?
7. Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Чи можна її покращити?
Кадры фирмы. Лозунг 30-х годов – «Кадры решают всё!» в условиях рыночных отношений и кризиса экономики не менее актуален и получил новое звучание. Вирішення багатьох проблем сучасної організації залежить від забезпеченості, як виробництва, так і управління кваліфікованими і енергійними фахівцями. При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов:
1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации и что от них потребуется в будущем?
2. Какова компетентность и подготовка высшего руководства организации?
3. Есть ли план преемственности руководящих должностей?
4. Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения?
5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров?
6. Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?
7. Функционирует ли в организации система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз?
Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьёзному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, стійко виживає в конкурентній боротьбі структурою. Але може бути і так, що організаційна культура послаблює організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит совё взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Інформацію про організаційну культуру можна отримати з різних публікацій, в яких організація представляє себе. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчёркивание важности людей, работающих в ней. Такі організації в публікаціях про себе приділяють велику увагу роз'ясненню своєї фірмової філософії, пропаганді своїх цінностей. У той же час для організацій зі слабкою організаційною культурою характерно прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційних і кількісних аспектах своєї діяльності.
Представление об организационной культуре даёт наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существует ли в организации устойчивые заповеди, неписанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и.т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьёзно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьёзно и с уважением относятся в правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
2.2.4 SWOT -анализ
Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Щоб успішно справлятися з погрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не достатньо тільки одного знання про них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможность противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Також можна знати про відкриваються нові можливості, але не володіти потенціалом для їх використання і, отже, не зуміти їх використати. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як погрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації і організація в цілому.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. SWOT – аббревиатура, составленная из первых букв английских слов:
(S) Strengths – силы, сильные стороны организации;
(W) Weaknesses – слабости, слабые стороны организации;
(O) Opportunities – возможности организации во внешней среде;
(T) Threats – угрозы внешней среды для организации.
Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
Анализ начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ организации. Сила – это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет её конкурентоспособность. К числу сильных сторон организации, как правило, относят:
· Большие физические активы;
· Высококвалифицированный персонал;
· Хорошая организация и логистика производства;
· Альянс или кооперативные предприятия;
· Уникальные нематериальные активы;
· Ключевые компетенции или know-how;
· Существенные конкурентные преимущества;
· Другие атрибуты, которые обеспечивают организации преимущественно е положение на рынке.
Нередко сильные стороны организации выделяют в результате проведения внутреннего стратегического анализа и оценки стратегического потенциала.
Параллельно с выявлением сильных сторон организации производится идентификация слабостей и конкурентных недостатков. Слабость – это то, чего недостаёт организации, является её недостатком или ухудшает её положение относительно конкурентов. Источники слабости организации, как правило, связаны с:
· Отсутствием know-how или экспертных знаний и компетенций;
· Дефицитом материальных, организационных или нематериальных активов;
· Утратой потенциала в ключевых областях.
Другим аспектом SWOT-анализа является внешняя среда с точки зрения её влияния на организацию. Поэтому при проведении анализа выявляются рыночные возможности компании. Возможности – это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению её конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества, хорошее сочетание с источниками финансовых и организационных преимуществ. Возможности организации возникают не только в области экономики, но могут быть связаны с политическими, правовыми, социальными и другими изменениями в регионе, стране и на глобальном уровне.
Наряду с возможностями во внешней среде формируются факторы, негативно влияющие на стратегическую позицию организации. Эти факторы получили название внешних угроз. Они также идентифицируются при проведении SWOT-анализа. К их числу, как правило, относят:
· Возникновение более дешёвых/лучших технологий;
· Выведение конкурентами на рынок продуктов с улучшенными свойствами;
· Усиливающееся конкурентное давление с одной из сторон;
· Усиление государственного регулирования и контроля деятельности;
· Повышение коэффициентов эффективности в отрасли;
· Потенциально враждебное слияние;
· Неблагоприятные демографические сдвиги в регионе;
· Неблагоприятная динамика курсов иностранной валюты;
· Политический переворот в стране и др.
После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:
| Opportunities: 1. 2. | Threats: 1. 2. | |
| Strengths: 1. 2. | SO | ST |
| Weaknesses: 1. 2. | WO | T |
SO – сочетание возможностей (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с наступлением на основных конкурентов и усилением собственной конкурентной позиции.
WO – сочетание возможностей (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, с защитой и/или усилением собственной конкурентной позиции при благоприятных внешних условиях.
ST – сочетание угроз (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/ конкретные меры организации, как правило, связанные с сохранением собственной конкурентной позиции в условиях неблагоприятной внешней среды.
WT – сочетание угроз (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с защитой собственной конкурентной позиции.
Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Або навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації додаткову сильну сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
2.3 Анализ и выбор стратегии
Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии.
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться фірма. Однак існують деякі загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, в які вписуються стратегії.
Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.
На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.
На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.
На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы – это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие:
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается Во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих её на одни и те же рынки.
2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация, а также ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?
5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, представляемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способствуют спешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Он прежде всего связан с человеческим фактором, психологией людей и может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под слиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
7. Фактор часу. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.
2.4 Выполнение стратегии
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Это бывает либо потому, что неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Выполнение стратегии направлено на решение следующих трёх задач:
1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.
2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.
3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим.
Определение необходимых изменений и организация проведения их в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу несёт ответственность исполнительный директор). Проведение изменений – необходимое условие реализации стратегии
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.
Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удаётся преодолеть тем, кто проводит изменения.
Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть изменёнными. Люди боятся того, что изменений в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придётся многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займёт позицию сторонников изменений.
Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения.
2.5 Оценка и контроль выполнения стратегии
Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Процесс стратегического контроля включает следующие основные этапы:
1. Определение объектов контроля. Объектами стратегического контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На этом этапе устанавливаются показатели по каждому объекту контроля, определяются их приоритетность с точки зрения интересов основных групп влияния и значимости для достижения стратегических целей организации. По каждому контролируемому показателю устанавливается нормативное (планируемое) значение, которое должно быть достигнуто в определённый момент времени. Решение этой задачи представляет значительную сложность, так как многие показатели, характеризующие объекты стратегического контроля, не поддаются количественному изменению. В данном случае контролировать достижение качественно определённого показателя можно по выделенным индикаторам – количественно выражаемым показателям, имеющим причинно-следственные связи с искомым показателем. Однако надо иметь ввиду, что на изменение индикатора могут оказывать воздействие наряду с рассматриваемым показателем и совершенно другие переменные.
2. Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями. Для проведения измерений необходимо определить масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов, периодичность и методы осуществления контроля. Выбор данных параметров контроля зависит от специфики условий деятельности конкретной организации (в первую очередь от степени динамичности и неопределённости внешней среды) и в конечном итоге определяет затраты на его проведение и ожидаемые результаты. Контроль должен обеспечивать своевременное выявление новых тенденций во внешней и внутренней среде, которые могут существенно повлиять на ход реализации выбранной стратегии. Основным содержанием данного этапа является сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Сложность этой работы заключается в том, что стратегический контроль предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Кроме того, объекты стратегического контроля, как правило, находятся под влиянием множества разнородных факторов. Поэтому важной задачей менеджеров является оценка значимости и точности полученных данных, установление корреляции запланированных и фактически достигнутых результатов. Правильность интерпретации информации, полученной в ходе контроля, напрямую зависит от квалификации и профессионализма менеджеров.
3. Принятие решений по результатам. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трёх линий поведения:
· Ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому;
· Устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений.
· Пересмотреть стандарты контроля.
На практике стратегический контроль может реализовываться различными способами. Выбор системы стратегического контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др.
3. Проблемы стратегического управления
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.
3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. набувають виняткову значимість і потребують значних додаткових витрат.
4. Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Насправді ж найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.
Висновок
Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которе на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть остаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.
Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются:
1. Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;
2. Необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
3. Возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
4. Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
5. Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.
Пятое преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане.
Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.
Список використаної літератури
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2000. - 528 с.
2. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер. з англ. під ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
3. Турусіна Ю.Д., Ляпіна С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 232 с. – (Серия «Вопрос – ответ»).
4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1996. - 160 с.
5. Менеджмент організації. Навчальний посібник. Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 1995. - 432 с.
6. Коротков Е.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. - 896 с.
Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Або навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації додаткову сильну сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
2.3 Анализ и выбор стратегии
Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии.
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться фірма. Однак існують деякі загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, в які вписуються стратегії.
Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.
На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.
На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.
На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы – это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие:
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается Во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих её на одни и те же рынки.
2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация, а также ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?
5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, представляемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способствуют спешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Он прежде всего связан с человеческим фактором, психологией людей и может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под слиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
7. Фактор часу. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.
2.4 Выполнение стратегии
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Это бывает либо потому, что неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Выполнение стратегии направлено на решение следующих трёх задач:
1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.
2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.
3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим.
Определение необходимых изменений и организация проведения их в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу несёт ответственность исполнительный директор). Проведение изменений – необходимое условие реализации стратегии
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.
Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удаётся преодолеть тем, кто проводит изменения.
Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть изменёнными. Люди боятся того, что изменений в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придётся многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займёт позицию сторонников изменений.
Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения.
2.5 Оценка и контроль выполнения стратегии
Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Процесс стратегического контроля включает следующие основные этапы:
1. Определение объектов контроля. Объектами стратегического контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На этом этапе устанавливаются показатели по каждому объекту контроля, определяются их приоритетность с точки зрения интересов основных групп влияния и значимости для достижения стратегических целей организации. По каждому контролируемому показателю устанавливается нормативное (планируемое) значение, которое должно быть достигнуто в определённый момент времени. Решение этой задачи представляет значительную сложность, так как многие показатели, характеризующие объекты стратегического контроля, не поддаются количественному изменению. В данном случае контролировать достижение качественно определённого показателя можно по выделенным индикаторам – количественно выражаемым показателям, имеющим причинно-следственные связи с искомым показателем. Однако надо иметь ввиду, что на изменение индикатора могут оказывать воздействие наряду с рассматриваемым показателем и совершенно другие переменные.
2. Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями. Для проведения измерений необходимо определить масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов, периодичность и методы осуществления контроля. Выбор данных параметров контроля зависит от специфики условий деятельности конкретной организации (в первую очередь от степени динамичности и неопределённости внешней среды) и в конечном итоге определяет затраты на его проведение и ожидаемые результаты. Контроль должен обеспечивать своевременное выявление новых тенденций во внешней и внутренней среде, которые могут существенно повлиять на ход реализации выбранной стратегии. Основным содержанием данного этапа является сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Сложность этой работы заключается в том, что стратегический контроль предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Кроме того, объекты стратегического контроля, как правило, находятся под влиянием множества разнородных факторов. Поэтому важной задачей менеджеров является оценка значимости и точности полученных данных, установление корреляции запланированных и фактически достигнутых результатов. Правильность интерпретации информации, полученной в ходе контроля, напрямую зависит от квалификации и профессионализма менеджеров.
3. Принятие решений по результатам. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трёх линий поведения:
· Ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому;
· Устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений.
· Пересмотреть стандарты контроля.
На практике стратегический контроль может реализовываться различными способами. Выбор системы стратегического контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др.
3. Проблемы стратегического управления
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.
3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. набувають виняткову значимість і потребують значних додаткових витрат.
4. Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Насправді ж найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.
Висновок
Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которе на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть остаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.
Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются:
1. Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;
2. Необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
3. Возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
4. Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
5. Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.
Пятое преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане.
Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.
Список використаної літератури
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2000. - 528 с.
2. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер. з англ. під ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
3. Турусіна Ю.Д., Ляпіна С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 232 с. – (Серия «Вопрос – ответ»).
4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1996. - 160 с.
5. Менеджмент організації. Навчальний посібник. Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 1995. - 432 с.
6. Коротков Е.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. - 896 с.